企業経営理論 〜製品ライフサイクル〜

 製品ライフサイクル

導入期

導入期は消費者向けSP(セールス・プロモーション)だけでなく、流通業者向けSPによって製品の取り扱いを確保することも重要である。メーカーはまず小売店の棚に自社の製品を並べてもらうことが必要で、それはどれだけ消費者向けにセールス・プロモーションを行ったとしても、流通業者がその製品を取り扱わなければ、消費者の手元に製品は届かないためである。

情報提供型広告

「情報提供型広告」は、どのような製品かを知ってもらうための広告であり、導入期に適している。

リーチ

導入期には、まず多くの人に自社製品を認知してもらうことが重要になる。特定の広告がある期間内にどれだけ多くの人に閲覧されたかを示す値を「リーチ」という。つまり、多くの人に製品を認知してもらうことが目標の導入期には、リーチの方が重要になると考えられる。

成長期

成長期のテーマは、①ブランドの育成、②市場シェア拡大、③継続購買の促進である。

説得型広告

「説得型広告」は成長期に重要な広告タイプである。「説得型広告」では、 成長期に競合製品も販売される状況下において、なぜこの製品が優れているのかを訴求する。消費者を説得することで、ブランド選好(ロイヤルティ確立)を図るので ある。

成熟期

成熟期には市場シェアを維持することが必要である。そのために顧客の維持や購買頻度向上が重要になる。

リマインダー型広告

成熟期の広告タイプとしては、その製品のことを忘れないようにすることを目的とした「リマインダー型広告」が重要である。例えば、テレビではおなじみの製品がCMで繰り返し流されていることを想起するとわかりやすい。

フリークエンシー

「フリークエンシー」とは、特定の広告が特定の人にどれだけ閲覧されたかを示す値である。

衰退期

衰退期にある市場の顧客は一般的にロイヤルティが高いため、企業は当該事業を維持し続けることで、売り上げは小さくとも高い利益率を実現できる可能性は残されている。

計画的陳腐化

計画的陳腐化とは、製品ライフサイクルを意図的に短命化させることである。その目的は、消費者に新たな購買需要を喚起し製品の買い替えを促すことである。外観だけを変えることによって心理面で新製品であることを訴えることがある。例えば自動車のモデルチェンジの事例をあげることができる。技術革新のスピードが遅い製品領域で利用される。技術革新の遅い製品領域では、新たな購買需要が生まれにくい。そのため製品ライフサイクルを意図的に短命化することは、購買需要を喚起するきっかけとなり得る。本質的ではない部分の機能を変えることで、旧製品を古いと思わせることができる。例えば、携帯電話のディスプレイである。電話をかけるという本質的な機能は同じであっても、 ディスプレイをモノクロからカラーに変えることで、従来のモノクロ製品を古いと思わせることができる。

企業経営理論 〜マーケティングの定義〜

マーケティングの概念(パラダイム)

マーケティングの概念(パラダイム)は以下の変遷を辿っている。
・1960年:財の流れを方向付ける活動
・1985年:交換を創り出すための活動
・2004年:顧客との関係性を管理するための活動
1990年代までの「交換パラダイム」から顧客との「関係性パラダイム」が重要視されるようになってきている。その背景にある要因が新規顧客獲得コストの増加である。市場がすでに成熟しているため、消費者はすでにどのカテゴリーにおいても何らかの製品を使用している。そうした状況の中、 メーカーが他社の製品を使用している顧客に対して自社製品の購入を促すことで、新規顧客として獲得することは容易なことではない。そのため、1人の顧客と良好な関係を築くことが望まれるようになった。

アメリカ・マーケティング協会による近年の定義として、 以下2004年のものと2007年のものが挙げられる。

2004年の定義

マーケティングとは、顧客価値を創造・伝達・提供し、組織とそのステークホルダー（利害関係者）の双方を利する形で顧客との関係性を管理するための組織機能と一連のプロセスのことを指す

2007年の定義

マーケティングとは、顧客やクライアント、パートナー、さらには広く社会一般にとって価値のあるオファリングスを創造・伝達・提供・交換するための活動とそれに関わる組織・機関、および一連のプロセスのことを指す

※2007年の定義の大きな変更点としては、「組織とそのステークホルダー」等の言葉が除かれ、「顧客やクライアント、パートナー、社会一般」という言葉が用いられている。このことから、より大きなマーケティングの役割を重視した概念が用いられていること、「価値」という言葉が除かれ、「価値あるオファリングス」という言葉が用いられ、提供する価値がより明確な概念となっていることがいえる。

マーケティング3.0

マーケティング3.0とはP.コトラーが近年提唱した「価値中心のマーケティング」の考え方であり、消費者との協働を通して新しい価値を創出していく概念を中心に掲げられている。「世界をよりよい場所にすること」を目的に、消費者との協働によりグローバル化における世界的課題の解決を目指したマーケティング概念である。Marketing3.0において重要視されているツールは、SNSなどのニューウェーブ技術である。マーケティング3.0の固有の特徴として以下があげられる。
・企業理念の重視
・協働志向・価値共創の重視
・社会貢献・社会価値の重視
・精神的価値の重視

マーケティング2.0

消費者志向のマーケ ティングであり、「顧客満足の重視」の概念がある。多品種・小ロットといった柔軟な市場対応が重要視される。情報技術の進展に後押しされる形での展開が見られ、より優れた製品をターゲット市場セグメントに投入することの重要性が高まった。

Marketing1.0

製品中心のマーケティングである。オートメーション技術が重要視される

ソーシャル（社会的責任）マーケティング

ソーシャル・マーケティングには大きく2つの内容が含まれる。1つは企業の社会的責任に基づいたマーケティングであり、もう1つは非営利組織や政府機関が社会問題などに直接働きかけることである。

コーズ・リレイテッド・マーケティング

コーズ・リレイテッド・マーケティングとは、特定の主義主張(コーズ)と企業の販売活動を結びつけるマーケティング手法のことである。製品の売上によって得た利益の一部を、社会貢献事業や環境保護活動を行っている組織に寄付することで、売上の増加を目指すマーケティング活動であり、消費者の問題意識に働きかける手法である。 例えば、飲料水の売り上げに応じて、NGO団体に寄付するキャンペーンなどが挙げられる。

サステイナブル・マーケティング

消費者の長期的な利益あるいは社会的利益に配慮してマーケティングを行うということだけでなく、それを企業の長期的な経営計画と統合することを目指すマーケティングのこと。一方でソサイエタル・マーケティングは、消費者の将来的なニーズを考慮する。

CSR(Corporate Social Responsibility)

企業の社会的責任のことであり、法令遵守、消費者保護、環境保護などの分野において、企業が持続的な発展を目的として行う自主的取組みのことである。よって自主的取組であり、 受動的な考え方ではなく、またチャリティのみならず本業と関連性のある社会的責任に関する取組みも含まれる。

CSV(Creating Shared Value)

2011年にマイケル・ポーターが「共通価値の戦略」で提唱した考え方で社会的価値と経済的価値の両立をうたうものであり、高い収益性の実現を重視するものである。

企業経営理論 〜労働基準法〜

労働契約

最低基準（労働基準法1条）

使用者が、労働者との間で、労働基準法で定める基準に達しない労働条件を定める労働契約を結んだ場合、労働基準法で定める基準より当該労働契約は無効となる。労働基準法が定める基準より有利な部分についての契約は有効となり、労働基準法に達しない部分のみを無効とし、法の定める基準に置き換えられる。このことを「部分無効」という。労働基準法に定める基準は「人たるに値する生活を営むための必要を充たすべき」最低基準であり、この基準に達しない労働条件を定める労働契約は、その達しない部分については無効とし、法の定める基準に置き換えられる。

解雇（労働基準法20条1項）

判例により確立した「整理解雇の四要件」(①人員整理の必要性、②解雇回避努力義務の履行、③被解雇者選定の合理性、④解雇手続の妥当性)を満たす場合、整理解雇が可能。法律上は、原則として使用者は労働者を解雇する場合においては、少なくても30日前に予告をしなければならない。30日前に予告をしない使用者は、30日分以上の平均賃金(解雇予告手当)を支払わなければならないとしている。

傷病による休職の場合，その休職期間満了時に，傷病が回復していなければ退職になるが、解雇事由として，休職期間の満了を就業規則に明記しておいた際には、解雇とすることができる。また，解雇を行う場合には，解雇予告など解雇を行う場合と同様の手続きが必要になる。(労働基準法第20条)さらに休職期間満了により自動退職とすることもできる。自動退職とすることができるどうかについては，通達において，期間満了の翌日等一定の日に雇用契約が自動終了することを明白に就業規則に定めて明示していること，かつその取扱いについて規則どおりに実施し例外的な運用や裁量などがなされていないことを満たしている場合には期間満了により自動退職とすることが認められる。(昭27.7.25基収1628号)。

労働者の責に帰すべき事由により、使用者が労働者を即時解雇する意思表示をし、当日所轄労働基準監督署長に解雇予告除外認定の申請をして翌日以降その認定を受けたときでも、その即時解雇の効力は、使用者が即時解雇の意思表示をした日に発生する。

契約期間（労働基準法14条1項）

期間の定めのない労働契約を除き、一定の事業の完了に必要な期間を定めるもののほかは、3年を超える期間については締結してはならないとしている。つまり3年を超える労働契約は締結できない。
期間の定めのない労働契約を除き、専門的な知識、技術又は経験(以下「専門的知識等」という。)であって、高度のものとして厚生労働大臣が定める基準に該当する専門的知識等を有する労働者(当該高度の専門的知識等を必要とする業務に就く者に限る。)との間に締結される労働契約は最長5年である。専門的知識等を有する労働者とは例えば薬剤師の資格を有し、調剤業務を行う者などをさす。期間の定めのない労働契約を除き、満60歳以上の労働者との間に締結される労働契約の期間は最長5年である。

労働条件の明示義務（労働基準法15条）

使用者は合理的な労働条件が定められている就業規則を労働者に周知すれば明示義務を果たしたことになる。労働契約法7条は、「労働者及び使用者が労働契約を締結する場合において、使用者が合理的な労働条件が定められている就業規則を労働者に周知させていた場合には、労働契約の内容は、その就業規則で定める労働条件によるものとする(以下、略)」と定めている。

労働契約の更新

労働基準法15条及び有期労働契約の締結、更新及び雇止めに関する基準1条1.2項により、使用者は、有期労働契約の締結に際し、労働者に対して、労働契約の期間満了後におけるその契約の有無を明示しなければならない。また、使用者がこの契約を更新する場合がある旨明示したときは、使用者は、労働者に対してこの契約を更新する場合又はしない場合の判断の基準を書面の交付によって明示しなければならない。

労働契約書への明示義務

労働基準法施行規則5条2号では始業及び終業の時刻、所定労働時間を超える労働の有無、休憩時間、休日、休暇並びに労働者を2組以上に分けて就業させる場合における就業時転換に関する事項について、労働契約書に明示する義務がある。なお「所定労働時間を超えて労働される程度」については必要とはされていない。

賠償予定の禁止（労働基準法16条）

使用者は、労働契約の不履行について違約金を定め、又は損害賠償額を予定する契約をしてはならない。この立法趣旨は、労働者の退職の自由が制約されるのを防ぐことであり、かつてこのような違約金を定めることにより、労働者を身分的に拘束するという弊害が見られたこと等から設けられた規定である。

前借金相殺の禁止（労働基準法17条）

使用者は、前借金その他労働することを条件とする前貸の債権と賃金を相殺してはならない。労働者を拘束するものでなければ、会社と社員間での金銭貸借や貸金債権と賃金との相殺を「一律に」禁止するものとはいえず、会社と社員間で金銭の貸借も可能である。

表彰（労働基準法89条）

表彰は、会社がそれに関する定めをした場合には、就業規則に明示しなければならない(相対的明示事項)。相対的明示事項は他に、退職手当等、賞与等、労働者が負担する食費・作業用品等、安全衛生、職業訓練、災害補償、表彰・制裁、休職、がある。

割増賃金

深夜労働（労働基準法41条2項）

管理監督者(事業の種類にかかわらず監督若しくは管理の地位にある者 又は機密の事務を取り扱う者)は、法に定める労働時間、休憩及び休日に関する規定については適用しないとされている。ただし、深夜については、この条文に書かれていないので、管理監督者を午前0時から午前5時までの深夜に労働させた場合は適用除外とはならず、通常の労働時間の賃金の計算額の2割5分以上の率で計算した割増賃金を支払わなければならない。

固定残業代制度

固定残業代制度とは、1カ月に想定される残業時間を算出し、その分の残業代を基本給にプラスして毎月支払うという制度である。固定残業代制度を導入するにあたっては以下の条件を満たし、この規定が就業規則などに記載されていることが必要であることが判例等で示されている。
①基本給の部分と固定残業代の部分が明確に区分されおり、経営者と従業員の間で合意がとれている。
②固定残業代部分には、何時間分の残業代が含まれているのかが、明確に定められている。
③時間外労働(残業)時間が、上記②で定めた時間を超えた場合は、別途割増賃金を支払う。
④固定残業代は12分割して支払わなくてはならない(月々の残業代として支給するので14分割、16分割等は認められない)

いわゆる年俸制における固定残業代制度を取った場合でも定められた時間を超えた場合には残業代は必要となる

法定休日（労働基準法37条）

法定休日は週に1 日、または4週4休を与えなければならないとしている。法定休日の労働については3割5分以上の割増が必要である。なお週休2日制はもう一日の休みは法定外休日に当たるため、3割5分の割増はしなくてもよい（週40時間を超えた場合には時間外労働の割増は必要）。ただし、就業規則等で法定外休日についても法定休日と同じ割増をすると規定することは構わない。

割増賃金の算定基礎から除外される賃金（労働基準法37条5項）

以下の7つに該当する手当は割増賃金の基礎算定から除外される。
①家族手当
②通勤手当
③別居手当
④子女教育手当
⑤住宅手当
⑥臨時に支払われた賃金
⑦1カ月を超える期間ごとに支払われる賃金

なお、名称は違っていても実質的にこの7つに該当すれば控除される

平均賃金

使用者の責に帰すべき事由による休業の場合においては、使用者は、休業期間中当該労働者に、その平均賃金の100分の60以上の休業手当を支払わなければならない。平均賃金は通常、算定すべき事由が発生した日以前の3ヶ月間に支払われた賃金総額を、その期間の総日数で割った金額となる。

就業規則

作成・変更（労働基準法施行規則49条）

常時10人以上の労働者を使用する事業場の使用者は、就業規則を作成した場合、もしくはすでにある就業規則を変更した場合、遅延なく所轄の労働基準監督署長に届け出てその承認を得なければならない。
「労働者」とは、職業の種類を問わず、事業又は事務所に使用される者で、賃金を支払われる者をいう（労働基準法9条）と規定されており、正規、非正規の区別はなく、パートタイマーもこの10人の規定に含まれる。
したがって常時10人以上の労働者のうち大半がパートタイマーであっても、就業規則を定めて所轄の労働基準監督署長に届け出る必要がある。

周知（労働基準法106条）

「使用者は、 就業規則を常時各作業場の見やすい場所へ掲示し、又は備え付けること、書面を交付することその他の厚生労働省令で定める方法によって、労働者に周知させなければならない」とある。全労働者に配布する方法による周知までは必要とされない。

労働組合（労働基準法90条）

「使用者は、就業規則の作成又は変更について、当該事業場に労働者の過半数で組織する労働組合がある場合においてはその労働組合、労働者の過半数で組織する労働組合がない場合においては労働者の過半数を代表する者の意見を聴かなければならない。」としている。意見を聴くことまでであり、同意を得ることまでは求められない。

育児休業

育児休業は育児・介護休業法に基づく休暇である。しかしながら、育児休業も労働基準法に定められた就業規則の絶対的必要記載事項である「休暇」に該当することから、①付与要件(対象となる労働者の範囲等) 、②取得に必要な手続 、③期間について記載する必要がある。

法定記載事項

絶対的必要記載事項として、解雇の事由を含む退職に関する事項、始業・終業時刻や休憩時間および休日・休暇など労働時間に関する事項、賃金の決定や昇給、賃金締切日・計算方法・支払日および支払方法など賃金に関する事項、がある。
相対的必要記載事項には、賞与・期末手当および退職手当に関する事項がある。

懲戒

懲戒が、同じ事案(一つの企業秩序違反行為)に対して、二度も三度も 適用されることは許されないことが判例で示されている(中央タクシー事件徳島地裁平10.10.16))。これは法律上、一事不再理の原則と呼ばれる。

自己都合によって退職した直後に、解雇に相当する懲戒事由が発覚した元従業員に対し、懲戒解雇基準を準用して退職金を減額や不支給とすることができる。退職金は賃金の一種だが、その発生要件が「功労報酬」的なものといえるので、懲戒解雇などの場合、「功労」そのものが否定されると解されているからである。ただし、退職金は「賃金の後払い」的な性格も持っていることから、退職金の不支給には、①就業規則に規定があり、②労働者のそれまでの勤続の功を抹消(全部不支給の場合)ないし減殺(一部不支給の場合)してしまうほど著しく信義に反する行為があった場合、という要件が判例上求められている(日本コンベンションサービス事件大阪地裁平成8.12.25、日本電信電話事件大阪地裁平成9.4.25)

減給の制裁(労働基準法91 条)

就業規則で、労働者に対して減給の制裁を定める場合においては、その減給は、1回の額が平均賃金の1日分の半額を超え、総額が1賃金支払期における賃金の総額の10分の1を超えてはならない。

賃金の支払い

賃金支払いの5原則（労働基準法24条）により賃金は①通貨払、②直接払、③全額払、④毎月1回以上払、⑤一定期日払の各原則に従って払わなければならない。

①通貨払

通貨払の原則により、本来賃金は通貨で支払う。ただし、この原則の例外として、一般的な賃金については、当該労働者の同意(口頭でも可)があれば、口座振込も可能である。

②直接払

直接払の原則により、賃金は、直接労働者に支払わなければならない。労働者の親権者や代理人(法定代理人・任意代理人)に支払うことはできない。 ただし、例外として、使者に賃金を支払う(例:労働者本人が病気欠勤中に妻子に手渡す)ことは認められている。

③全額払

賃金は全額払いの原則(労働基準法24条1項本文)であるが、賃金からの控除が法令で定められているものとして、源泉所得税(所得税法第6条)や社会保険料(健康保険法168条、厚生年金保険法84条)などがある。

④毎月1回以上払

毎月1回以上払の原則は、年俸制でも適用されるが、支払い額は必ずしも12 分の1ずつ均等に支払う必要はない。例えば、年俸を16分の1した額を毎月支払うことで毎月払の原則をクリアし、年2回のボーナス月に16分の2した額を加算して払うということも可能。また、毎月1回以上支払えばよいので、月2回として24 分の1ずつ支払うこともできる。

⑤一定期日払

一定期日払の原則で認められるのは、毎月同一日(例:毎月25日払) や月末払等であり、毎月特定週の同一曜日に支払うことは認められていない。「一定の期日」とは、期日が特定されるともに、その期日が周期的に到来するものでなければならない。「毎月15日から20日までの間」等のように日が特定されない定めをすること、あるいは、「毎月第4金曜日」のように月7日の範囲で変動するよ うな期日の定めをすることは認められていない。

変形労働時間制および裁量労働制

変形労働時間制(労働基準法32条の2)

1か月単位の変形労働時間制では、変形期間において、 1日当たり8時間を超える労働時間を定めた日については、その定めを超えた時間、それ以外の日は8時間を超えた時間、1週間については、労使協定や就業規則等により40時間を超える時間を定めた週はその時間、それ以外の週は40時間を超えて労働した時間を時間外労働とすると定められている。労使協定で定める日以外に労働すると、1日8時間、週40時間を超えると時間外労働になる。また、定めた日においても、協定の時間を超えれば時間外労働となる。

裁量労働制(労働基準法38条)

専門業務型裁量労働制は、(1)業務の性質上その遂行方法を労働者の大幅な裁量に委ねる必要性があるため、(2)業務遂行の手段および時間配分につき具体的指示をすることが困難な一定の専門的業務に適用されるものである。協定を締結するにあたっては、みなし制の対象となる労働者の意見を聞くことが望ましいとされている(昭63.1.1 基発1号)が、個別の同意は要件とされていない。企画業務型裁量労働制は、企業の中枢部門で企画立案などの業務を自律的に行っているホワイトカラー労働者について、みなし制による労働時間の計算を認めるものである。この企画業務型裁量労働制は濫用防止のため、 厳しい認定要件が定められていて、使用者は当該労働者の同意を得なければならないこと、および当該同意をしなかった当該労働者に対して解雇その他不利益な取扱いをしてはならないことと規定されている。

フレックスタイム制(労働基準法32条)

フレックスタイム制は、始業及び就業の時刻の両方を労働者の決定に委ねている。始業および就業の時刻いずれか一方を委ねるものはこの制度に含まれない。

労働時間、休憩・休日

休憩（労働基準法34条）

使用者は、労働時間が6時間を超える場合においては少くとも45分、8時間を超える場合においては少くとも1時間の休憩時間を労働時間の途中に与えなければならない。労働基準法において労働時間が12時間を超えた場合の休憩時間についての規定は存在しない。

休日（労働基準法35条）

「使用者は、労働者に対して、毎週少くとも一回の休日を与えなければならない。」としている。ただし、同35 条2項では「前項の規定は、4週間を通じ4日以上の休日を与える使用者については適用しない。」とある。 つまり4週間の起算日が明らかで、その期間内に4日休みがあれば、毎週1日の休みでなくとも構わない。

労働時間（労働基準法32条）

労働時間に該当するか否かについては、客観的にみて、労働者の行為が使用者の指揮命令下に置かれたものと評価できるか否かにより決まる。判例では、労基法上の労働時間(同法第32条)について、次のような判断基準を示している。 第一に、労基法上の労働時間は、就業規則等でどのように規定されているかにかかわらず、客観的に決定される(「客観説」)。これは、実作業の準備や後始末などの周辺的な活動については、当事者の合意により労働時間性を判断するとの立場(「二分説」)を否定するものである。第二に、ある行為に要した時間が労基法上の労働時間か否かは、その行為が使用者の指揮命令下に置かれたと評価できるか否かにより判断される(「指揮命令下説」)

年次有給休暇（労働基準法39条）

使用者は、年次有給休暇を10労働日以上付与される労働者に、付与した基準日から1年以内に5日について、時季指定して年次有給休暇を取得させなければならないが、既に5日以上の年次有給休暇を請求・取得している労働者に対しては、時季指定をする必要はない。使用者は、雇入れの日から起算して6か月間継続勤務し、全労働日の8割以上出勤した週所定労働日数が5日である労働者に10労働日の年次有給休暇を付与しなければならないが、8割未満である者に対しては有給休暇を付与しなくてもよい。年次有給休暇の対象労働者には管理監督者(事業の種類にかかわらず監督若しくは管理の地位にある者又は機密の事務を取り扱う者:法第41条第2号)や有期雇用労働者も含まれる。請求された時季に有給休暇を与えることが事業の正常な運営を妨げる場合においては、他の時季にこれを与えることができると規定されている(法第39条第5項)。

退職

退職により消化できない有給休暇は例外的に買い上げを行うこともできる。労働基準法では、従業員の権利としての年次有給休暇の付与を定め(第39条) ていて、その権利を金銭で買い上げて、年次有給休暇の日数を減じないし請求された日数を与えないことは、違反である(昭和30年11月30日基収第4718号)としている。ただし、退職後には、年休の権利を行使することができなくなることから、 退職する人について、退職時に未消化である年休を買い上げることは認められる。 ただし、この買取については会社の義務ではなく、あくまで会社の判断として実施することも可能であるし、しなくても問題にはならない。

有給消化

退職日までにまったく出勤せず有給消化したいということを理由として退職願を受理しないことは認められない。退職願は申し出て2週間を経過すると効力が生じる。(民法627条)また、労働基準法では有給休暇について、労働者の請求した時季に与えなければならないとしている。(労働基準法第39条第5項)ただ、会社には有給休暇の「時季変更権」があるが、退職までに限られるため変更する日がないので、この場合に「時季変更権」を行使することはできない。

企業経営理論 〜組織学習〜

シングルループ学習(手段学習)

組織内で支配的な経営目標や経営計画、新式の枠組み、規範等を前提として、進められる学習プロセスのことをいう。組織に漸次的な変化をもたらす学習を指す

ダブルループ学習(目的手段学習)

見直しを行う学習、組織に革新的な変化をもたらす学習のことである。

役割制約的学習

組織内では、個人の自由な行動を制約する様々なルール、慣行や規範が存在し、その成果によって評価されるために、環境の変化に対応した新しい知識を獲得しても、それを直ちに個人や組織の行動の変化に反映できないことがある。個人は新たな知識を得て組織内のルーティンが適切ではないとわかっていたとしても、組織レベルでは新たな行動が評価されないため、行動は制約される。

高次学習

曖昧なコンテキスト(前後の脈絡)において、非ルーティン的な、ヒューリスティック(経験則)や、洞察における学習において促進しやすい。

低次学習

単純な行為の繰り返しや修正によって行われるものであり、行動と成果の因果関係が明確である。明確で大量の情報処理において促進される。

近視眼的学習

近視眼的学習とは、組織の情報処理能力には限界があるので、効率化のために既存のビジネス管理に直接関係を持たない情報を排除し、情報収集を様々なルール、手続きに従って行う学習方法をいう。例えばトップマネジメントが経営戦略を策定する際に、技術者であるプロダクトマネジャーから5年先までの投資計画と利益計画を毎年提出させ、彼らと対話することを通じてどの製品分野に予算を配分するかの全社的な投資決定をする場合、プロダクトマネジャーは既存製品に対する5年計画を毎年トップマネジメントに提出するというルーティンから脱せず、環境変化に対応した新規学習ができないまま既存事業への投資を続けてしまう。このような場合は近視眼的学習に当たる。

迷信的学習

迷信的学習とは、組織の行動と環境の反応とが断絶している状況で起こる。例えば、既存製品が成熟し、新製品の利益率が高いという状況を、ある部門の機能マネジャーが知っていたにもかかわらず、トップマネジメントに伝えなかったことにより新製品への対応が全体として遅れた、というような場合は迷信的学習にあたる。

傍観者的学習

個人または一部門での行動と、組織全体の行動との結びつきに断絶が起こっていることをいう。結びつきが穏やかであると、ある部門での学習が他部門に波及しづらくなる。部門間の結合が強いと傍観者的学習の可能性は低下する。

SECIモデル

野中郁次郎が提唱するSECI(セキ)モデルについての問題である。知識の創造とは、暗黙知（言葉にしづらい／まだ言葉にされていない知識）を豊かにしつつ形式知化（言葉や図で説明できる／すでに言葉や図にされている知識）し、それらを組み合わせて、実践に結びつけることで再び新たな暗黙知を形成するという、ダイナミックな螺旋運動のプロセスと捉えられる。以下4つの知識創造プロセスの頭文字を取って、SECI(セキ)モデルと呼ばれる。

社会化/共同化(Socialization)

暗黙知から新たな暗黙知を生み出すプロセスである。新入社員の研修では、暗黙知をマニュアルのような形式知に変換したものによって、表層をまず理解することが先決となる。新入社員がその後配属されて、現場においてOJTのような形で、熟練した技を実践しながら学び、自分なりの技を身に付けるのがこの段階に当たる。例として職人の修行において、親方と弟子がいっしょに作業することが挙げられる。一般的な企業のOJTと異なり、弟子が学ぶべきことはマニュアル化されておらず、親方の仕事を見よう見まねで覚える。

表出化(Externalization)

暗黙知から新たな形式知を生み出すプロセスである。新製品のイメージなどが具体的な言葉によって新製品コンセプトとして表現されていくような、社会化を通じて獲得された暗黙知を形式知に転換するプロセスを意味する。思い(暗黙知)を持つ個人が集団での討議などを通じて他者の思いを共有し、それらを高い理念やビジョンと結びつけながら、言葉(形式知)にしていく。さらに言葉を磨いて新たな観点を持つ概念を生み出す。マニュアルを作れば、知識を大勢で共有するのが容易になる。

連結化(Combination)

すでにある形式知を体系的に結びつけ、構築的に新たな形式知を生み出す。単に結合するだけでなく、コンセプトの分割、分析を含むものであり、表出された概念を操作的に再構成するプロセスである。例えば、作ったマニュアルを、ほかの部署・作業グループが作ったマニュアルと比較することで、新たな視点が得られ、より包括的なマニュアルを作成することができる。

内面化(Internalization)

「表出化」「連結化」の過程を経てまとまった形式知から新たな個人的な暗黙知へと変わっていくプロセスである。すでに内面化された知識を表出して他者に伝えるのは、前述の表出化である。内面化においては、形式知を自分自身のものとして身体的に取り入れることなので、実験や現場での成果の反省が重要になる。新しく作ったマニュアルの内容を実践しているうち、自分のなかで、新たなコツやノウハウが生まれ。この新たな暗黙知は、いずれ「共同化」によってほかの人に伝わることになる。

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企業経営理論 〜リーダーシップ理論〜

競合価値観フレームワーク

「組織が柔軟で、裁量権があり、独立性に富み、活力やダイナミックスを重視するか」と「安定的で規律と管理を重視するか」というタテ軸と、「組織が内向きで、統合、団結、規律を重視するか」と「組織が外向きで、差別化と競争を重視するか」というヨコ軸により、計4つの組織文化を導き出す。

ハイアラーキー文化

ハイアラーキーとは、Hierarchyの英語読みであり、ドイツ語読みではヒエラルキーと知っていれば階層・官僚制を意味することがイメージしやすい。ハイアラーキー文化、すなわち官僚文化では、「安定的」で、「内向き」で規律を重視し、保守的で大きな変化を望まない(予測安定性)。この官僚文化を維持するのに必要なリーダーシップは、組織をうまく調整し、まとめ上げるようなやり方である。長期的には、いかに安定を続け、予測されたように製品・サービスを提供し、効率性を保つために規則や手続きを遵守することである。信頼性の高い製品やサービスを提供するために、規則や手続きを遵守するリーダーシップが求められ る。

クラン文化

クラン文化は権限委譲等柔軟なリーダーシップが求められる。クラン(Clan)とは一族のことをいい、クラン文化は「家族的文化」を意味する。家族的文化においては、「柔軟性」があり、「組織内部」の調和が求められる。ここで求められるリーダーシップとは、家族のような人間味のある職場環境を作り、メンバーに権限を委譲しやる気を持たせ、社員の組織への参加、コミットメント、ロイヤリティを促進することである。

マーケット文化

マーケット文化のタイプの組織は、内部で生じる物事よりも、「組織外部」・市場環境に力を注ぎ、高い収益性や利益の確保のため、「安定的」な顧客を獲得することを重視する。組織の有効性の基礎には取引費用(トランザクションコスト)があると考え、規則や手続きなどの組織内プロセスよりも、市場シェアの向上などの結果を重視し、極めて現実主義的なリーダー シップが求められる。

アドホクラシー文化

アドホクラシー(Adhocracy)文化における組織は、特定の目的を達成し、課題を解決するため、臨時的で、特別に設けられ、変化する環境下で直面する課題に即興的に対応し、状況により絶えず変化し続ける。プロジェクト・チーム同様に新しい環境が生まれたら迅速に再編される。「組織外部」の不確実性の高い状況に対応するため、イノベーションや柔軟性、適応性、創造性が重視され、リスクを進んで取っていこうとする企業家的なリーダーシップが求められる。

集団の凝集性を高める方法

①集団をより小規模にする
②集団目標への合意を促進する
③メンバーが共に過ごす時間を増やす
④集団のステータスを高め、その集団への参加資格を得がたいものにする
⑤他の集団との競争を促進する
⑥個々のメンバーでなく集団全体に報酬を与える
⑦集団を物理的に孤立させる

PM理論

PM理論は、オハイオ研究やミシガン研究と類似のリーダーシップ行動論にあたる。リーダーシップをP:Performance「目標達成能力」とM:Maintenance「集団維持能力」の2つの能力要素で構成されるとし、PとMが共に高い状態(PM型)のリーダーシップが望ましいとする理論である

パス-ゴール理論

有効なリーダーシップスタイルは状況によって変わるとした、リーダーシップ状況適応理論に該当する。パス-ゴール理論は、目標達成(ゴール) にいたる道筋(パス)を明示化することがリーダーシップの本質であるとし、リーダーシップスタイルを指示型・支援型・達成型・参加型の4つに分類している。

指示型

フォロワーに何を期待しているかを伝え、作業スケジュールを設定して、職務達成方法を具体的に指示する。フォロワーが何をすべきか確信が持てない状況においては、リーダーの明確な指示が求められるので、指示型リーダーシップが求められる。職場内に深刻な価値コンフリクトが生じている場合には、指示型リーダーシップが従業員の高い満足度をもたらす。

支援型

フォロワーのニーズに気遣いを示し、友好的に接するやり方である。構造化されたルーチンワークにはそれ以上具体的な指示は不要である一方、単調な作業を続けるために、精神的、物質的、時間的な支援が大切になってくる。

達成型

達成志向型リーダーは容易には達成できない目標を設定して、フォロワーが全力を尽くすことを期待する。能力が高いフォロワーは、高い目標に対して、自分の力を発揮しようと考えることにより、動機づけられる。複雑なタスクに携わる高い能力を持つ従業員に対しては、達成志向型リーダーシップの有効性が高い。「困難な目標を設定し、部下に全力を尽くすよう求める」という達成志向型のリーダーシップは、タスクが構造化されていないときに、 努力すれば高業績につながるというフォロワーの期待を高める。

参加型

行動の決定権が自分にあると思っているフォロワーに対して参加型リーダーシップが有効である。リーダーがフォロワーたちと相談しながら、その提案を活かした決断を行っていく。フォロワーが自分の提案がチームの方向性を変えることができると思っている際には、提案が活発にでき、その提案が自分とチームの行動に反映されることで、動機づけがされやすい。（自分に決定権がないと感じているフォロワーには、指示的なリーダーへの満足度が高くなる。）

フィードラーの条件適応理論

フィードラーの条件適応理論によると、組織が未成熟で管理体制が厳しい場合と、組織が成熟しており管理体制が緩やかな場合においては、職務志向型のリーダーシップが集団の業績を高めるとした。一方、成熟度合いが中庸な場合や管理体制が厳しすぎず、緩やかともいえない中間の状況では人間関係志向が業績を高めるとした。

SL(Situational Leadership)理論

SL理論によると、フォロワーの成熟度が高く、自律的な場合には、委任型(低職務志向‐低人間志向)のリーダーシップを取ることが好ましいとした。参加型(低職務志向-高人間志向)リーダーシップは、リーダーが望むことをする能力はあるが、意欲に欠ける場合に適したスタイルである。

リーダー・メンバー交換理論(LMX)

リーダー・メンバー交換理論(LMX)によると、リーダーはフォロワーとの関係を築く前に、フォロワーを「身内グループ」と「外部者グループ」に区分すると考える。その関係は時間が経過しても変わらないので、すべてのメンバーとリーダーの関係が深まっていくわけではない。ただし、「身内グループ」のリーダーとフォロワーでは、①他人的関係→②知人的関係→③成熟した関係という順序で深まっていく。また、リーダーは緊密な連携を望むフォロワーには報酬を、望まない者には懲戒を与えることで、リーダーとメンバーとの関係を強化しようとするので、取引的な相互作用も維持されていくが、敬意や信頼に基づくリーダーシップも発揮される。

期待理論

期待理論とは、モチベーション理論の1つであり、ブルームにより主張されている。ブルームの期待理論は、動機づけ(モチベーション)の強さは期待と誘意性の積によって決まるという考え方である。期待とは報酬の実現可能性であり、誘意性とは報酬の魅力のことである。目標を実現することによって得られる報酬が、いかに魅力的なものであるのかを説得することは、メンバーの目標達成に向けての動機づけを高め、期待と誘意性の両方を高めることができる。

フィードラーのコンティンジェンシー・モデル

コンティンジェンシー・モデルとはリーダーシップ条件適応理論であり、リーダーシップとは、リーダーの資質ではなく、状況に応じて役割を変える必要があるという考えをもとに、3つの要因(地位パワー・仕事の構造・リーダーメンバー関係)をLPC (Least Preferred Coworker:最も苦手な同僚に対する寛容度)という指数を利用して整理している。

グループ・ダイナミクス

集団圧力とは、その集団が持つ「規範」に同調するように、集団の構成員に働きかけられる有形無形の力のことをいう。そして、集団の構成員がその集団の規範にどの程度同調しているか、その度合いを示す概念が集団凝集性である。

集団浅慮（グループシンク）

集団が結論を急ぐあまり、充分な検討をせずに拙速な意思決定をしてしまう傾向のことをいう。集団浅慮（グループシンク）が発生してしまう要因は、大きく3つあるとされ、時間がない時は決定することを優先させてしまう
（時間的要因）、自分よりもその領域に詳しい専門家がいるとその意見にしたがって、自分で考えなくなる
（専門家の存在）、利害関係がある場合、自分に有利になるよう仕向け、内容自体への考えが浅くなる（利害関係）

集団傾向（グループシフト）

グループシフトとは、集団の方が個人よりもより極端にリスクの高い意思決定を行う傾向をいう。理由は、集団の方が意思決定の責任が分散されるからである。

斉一性の圧力

凝集性の高い集団では、時間の経過とともに客観的事実とは関係なく多数のメンバーが信じるべきであるとするソーシャルリアリティ（社会的事実）を創造し、すべての構成員がその価値を受け入れ、それに同調することを強要するようになる。さらにソーシャルリアリティが強固になり、逸脱者に対しては同調させようとコミュニケーション量が増えるが、それが無駄とわかればむしろ仲間外れにしてしまう。規範に従えば組織の一員であることが認められ、従わなければ制裁を受けるか一員であることが認められなくなって追放の処分を受ける。

パワーの源泉

パワーとは人や組織の行動に影響を与える力のこと。ジョン・フレンチとバードラム・レイバンは、パワーの源泉を以下の5つとしている。

正当性のパワー

リーダーが組織階層上の公式の地位に就く場合、リーダーの職位権限がメンバーから受け入れられるならば、リーダーはメンバーに対して正当権力（legitimate power）を持つ。

報酬のパワー

リーダーがメンバーに昇給、昇進を与えたり、魅力的な仕事を割り当てられる場合、メンバーがそれらの報酬に価値を見出すならば、リーダーはメンバーに対して報酬力（reward power）を持つ。

強制のパワー

処罰を与えるパワー。リーダーがメンバーに解雇、停職、あるいは降格などの懲罰を与えられる場合、メンバーがそれらの懲罰を望まないならば、リーダーはメンバーに対して強制力（coercive power）を持つ。

専門性のパワー

専門的な知識やノウハウを持つことから生じるパワー。リーダーが専門的な技術や知識を有する場合、メンバーが目標達成のためにその専門性に依存するならば、リーダーはメンバーに対して専門力（expert power）を持つ。

準拠のパワー

他人が尊敬するような人間が持つパワー。リーダーがメンバーにとって好ましい資質や個性を備えている場合、メンバーがそれらを称賛しリーダーのようになりたいという欲求を持つならば、リーダーはメンバーに対して準拠（同一化）の力（referent power）を持つ。