企業経営理論 〜ゴーイングコンサーン（事業継続・承継・再編・買収）〜

事業再編

ヨコの再編

事業規模(生産や販売量、経営資源の大きさ)に着目した再編である。
事業領域が重なる企業や部門を統合するタイプで、当該事業の規模拡大による経営基盤の確保やシェア拡大による市場での地位向上等を目指す

タテの再編

事業範囲(扱う製品やサービスの種類の多さ)に着目した再編である。
事業領域が異なる企業や部門を統合するタイプで、バリューチェーンの強化や事業の多角化を目的とし、新しい収益の柱の確保・育成、異分野への進出、事業ポートフォリオの組み替え、等を目指す

事業買収

レバレッジド・バイアウト(LBO)

買収する企業の資産や将来のキャッシュフローを担保に、プレゼンを通じて金融機関等から資金調達し他企業を買収する。買収実施後に調達した資金を買収された企業の負債とすることで、自己資金が少ない状態で大きな資本の企業の買収を可能にする手法である

マネジメント・バイアウト(MBO)

これまで経営を担当していた役員が株式を買い取る方法で、買収者が被買収会社の役員の場合はMBOという。財務担当役員と同僚の役員が、投資ファンドの支援を受けることなどを通じてオーナー社長から株式を買い取り経営を引き継ぐ。買収する役員が買収する自社の資産や将来のキャッシュフローを担保に、金融機関等から資金調達することになり、MBOはLBOの形態をとることが多い。また、上場企業がMBOを行う場合は、株式の非公開(非上場化)を目的とすることが多いと言われている。

エンプロイー・バイアウト(EBO)

買収者が被買収会社の従業員の場合はEBOという。勤務経験が長いベテランで役員ではない企画部長と営業課長が、金融機関から融資を受けてオーナー社長から株式を買い取り、役員と従業員を刷新して経営を引き継ぐ場合。

マネジメント・バイイン(MBI)

MBI(management buy-in)とは、外部から経営陣を送り込んで行う企業買収のことで、一般的には、企業買収をした投資家や投資ファンドが外部から経営者を送り込み、経営改善を行って企業価値を高め、キャピタル・ゲインをねらう手法である。被買収会社からすると社外の第三者や外部の投資ファンドに株式を売却し、経営を引き継いでもらうことになる。雇用を確保するために行うことが多い。 

企業経営理論 〜グローバル化〜

リバースイノベーション

リバースイノベーションとは先進国で開発された製品を、途上国の開発拠点で現地向けにシンプルな機能で低価格に開発し直し、現地の生産販売を図りつつ、その製品を途上国だけでなく先進国モデルへと進化、展開するイノベーション戦略である。リバース・イノベーションを展開し、現地のニーズに適合した製品を開発するには、現地組織に研究開発機能や生産機能を持たせる必要がある。

海外展開企業の国際統合と現地対応のトレードオフ

企業の国際戦略において、国境をまたぐ複数の事業を統合して規模の経済を目指す国際統合と個々の国外市場の顧客ニーズにきめ細かく対応する現地適応はトレードオフの関係にある。
規模の経済が作用し、現地市場への適応の必要性が低い製品を提供する企業では、通常、全社方針のもと複数の国に共通する製品需要を吸い上げて集中的に生産拠点と販売拠点を整備し製品を供給する戦略をとる。一方でグローバルな統合の必要性は低く、現地市場への適応（習慣や文化への配慮）の必要性は高い製品を提供する企業では、本国親会社のリーダーシップで、各国の子会社の能力を最大限に発揮させ現地向けの製品を開発して全体の効率性を高めたり、海外子会社が独自に製品開発やマーケティングに取り組み、現地の需要の変化に即座に対応する戦略がとられる。

製品開発の固定費が大きく、各国の認可と文化的理解の必要性が高い製品を取り扱う企業では、国ごとに対応した製品開発、マーケティング、生産の戦略をとることで、現地のニーズにきめ細かく対応する。
製品開発の固定費が大きく、現地の習慣や文化への配慮の必要性が低い製品を取り扱う企業では、全社方針のもと集中的に生産拠点と販売拠点を整備し製品を供給することで全体の生産性を高める。

Jカーブ曲線

累積的キャッシュフローのJカーブ曲線とは縦軸に累積キャッシュフロー、横軸に時間と主なマイルストーンを記したものである。スタートアップコスト、新製品や新サービスの市場投入までの時間、量産までの時間、市場投入後の投資を記すことで、イノベーションを予想通り行えるかどうかのリスクを確認するものである。なお、市場投入までの時間をスピード、量産までの時間をスケールと言い、これら両方の影響を受けることになる。

海外進出の各段階とマーケティング

第1段階:国内マーケティング(Domestic marketing)

第1段階では、対象とする市場は国内となる。これら企業の競争相手には国内の企業だけでなく海外企業も含まれるが、この段階では多くの企業は国際的な事業環境への注視を行わない。

第2段階:輸出マーケティング(Export marketing)

第2段階では、中間業者を利用する形での輸出が着手され、次第に直接輸出に移行していく場合がある。こうした国際化の展開は、組織内部の問題の観点からとらえると、経営者のマインドや組織資源・能力、あるいは事業規模によって左右されることがある。

第3段階:国際マーケティング(International marketing)

企業は進出先の市場ごとに適応化を進めている状況であり、製品中心のプロモーションの段階である。この段階では進出先の市場ごとに異なる文化、社会経済的背景を考慮に入れた上で、標準製品の使用方法や使用場面を工夫する提案を行うことで適応化が進展する。

第4段階:多国籍マーケティング(Multinational marketing)

第4段階では、製品開発、生産、マーケティング活動などを主要地域の中で統合的に実施することがもたらす規模の経済の重要性が高まる。共通性の高い地域内での統一コミュニケーション・キャンペーンを実施したり、物流費用の共同負担や生産 拠点の共同化を採用したりすることが具体的な内容である。

第5段階:グローバルマーケティング(Global marketing)

第5段階では、従来の段階でみられた高コスト化傾向を防ぐために、マーケティング・ミックス標準化によるグローバル顧客の創出や、事業活動全体の国境を越えた統合性の強化などを実施している。

アジア進出

中小企業がアジアに進出する場合、様々なリスクへの対応策を準備しながら、早い時期に収益をあげることが必 要となる。リスク対応策として、現地からの撤退を加えておくことが重要となる。現地からの撤退を容易にするために、現地人の採用は生産現場の雇用期限付きの賃労働者に限定することや、現地人の幹部や現場指導者の登用は能力と適性から判断すること。親会社の要請で海外進出する場合も、現地からの撤退を容易するためには、段階的に慎重に進出を図るべきである。親会社の指導や支援を前提にすること、外国企業向け工業団地に工場を設置すること、償却済み設備を持ち込むこと、単純な工程から生産できる少数の品目から開始することなど、いずれも容易な撤退を実現する上で有効な対応となる。現地の低所得層の市場では、商品配送に支障をもたらす道路事情や商品知識に乏しい顧客が散在しているなどのため、濃密でコストのかかる人的接触重視によるアプローチも求められることに注意しなければならない。

1990年代日本経済の失われた10年

「失われた10年」を通じて国内工場の海外移転が相次ぎ、これにともなって国内の熟練技能労働者の失業が大量に発生した。こうして急増した余剰労働者の中には韓国や中国企業に職を求める例もあり、国内製造業の空洞化、技術・ノウハウの海外流出による生産技術の国際格差の縮小、競争優位低下などの問題が発生した。

中小企業の海外展開

中小企業の海外展開の課題

①現地のマネージメント層不足
②現地労働者の賃金上昇
③品質管理の難しさ
④現地市場における更なる販路拡大
⑤現地の税制、法制度の変化とその対応

中小企業の海外展開における経営改革

①国内では関係が持てなかった新たな関係先との取引を開拓
②国際企業としてのブランド価値の向上
③付加価値の低い製品の製造は海外へ移転し、国内は高付加価値製品に集中する
④海外で得た収益を国内事業へ再投資する
⑤従業員の国際化やキャリア形成に寄与し、後継者や幹部人材の育成に有効

企業経営理論 〜戦略策定の基本プロセス〜

経営計画

経営計画の策定は、経営企画室などの特定部署のみではなく全社的に取り組む必要がある。経営計画は、単なる戦略デザインに留まるものではなく、Plan-Do-SeeのマネージメントサイクルでいうPlan(計画)に相当する。Do(実行)、See(評価)へとつなげていくためには具体的なアクションプランにまで落とし込まれている必要がある。さらに、経営計画の前提となる目標は必ずしも全てが定量的な目標である必要はなく、例えば顧客満足の獲得といった定性的目標なども適切な経営目標といえる。

戦略策定の基本プロセス

経営計画は経営戦略と密接に結びついているため、戦略策定の基本プロセスを理解することが重要である。戦略策定の基本プロセスとは、経営理念とビジョンを踏まえて、環境分析、戦略代替案の創出、戦略の選択、実行、レビューを行うことである。経営理念とビジョンは、環境分析による価値判断の根拠となる。戦略代替案の創出では、ブレーンストーミングなどの発想法を活用し、数多くの代替案を導き出すことが重要である。また選択した戦略を予算計画やアクション・プランとして具体化することによって戦略行動に結びつけることが必要となる。戦略のレビューでは、柔軟性を持たせながら戦略行動を軌道修正することになる。

計画遂行プロセス

経営計画になかった機会や脅威から生まれてくる新規な戦略要素を取り入れていくには、計画遂行プロセスで学習が起こることが重要になる。

バランス・スコアカード(BSC)

バランス・スコアカードとは、1財務、2顧客、3業務、4学習・成長という4つの視点から、経営計画と経営戦略を日常業務に落とし込み、その進捗度合いを定量的に把握し、評価していく業績評価ツールである。元来は戦略実行の評価をするフレームワークとして開発された。バランス・スコアカードでは、業績の原動力となるものをパフォーマンス・ドライバーとよび、これを特定して直接に管理することにより事前段階からの業績管理を可能にしようとする。また、計画や戦略を実現するために目標を明確にし、その目標を経営者だけが把握するのではなく、組織構成員全員が理解することを目指す。目標間の横の関係性や因果連鎖を的確に把握することを通して、業績を向上させることを狙うものである。

長期経営計画

コンティンジェンシー・プラン

企業を取り巻く外部環境は絶えず変化している。計画策定の前提となる環境が変化してしまえば、計画そのものも無意味になる。計画が無意味になるリスクは、短期計画よりも長期計画の方が大きい。このようなリスクを小さくするために、コンティンジェンシー・プランが用いられる。コンティンジェンシー・プランとは、発生することが予想される問題に適合する予備計画を、あらかじめ準備しておくことである。顧客のニーズや技術の変化を考慮し、柔軟性を確保した予備計画を想定すべきである。そのメリットは、変化した外部環境に対し、他社よりも早く、かつ的確に対応することができることにある。

長期経営計画の重要な問題点

・過去の実績の趨勢や積み上げによる計画部分が多いと、環境の変化から遊離した計画になりやすく、現状維持的な業務遂行に甘んじがちになる。そして、計画や行動が従来の枠組みを大きく外れないということは、環境の変化に対応できにくくなる。
・計画と統制のサイクルが緊密に連動して、管理サイクルが短くなると、現場で創意工夫する余裕がなくなり、ルーティンな仕事ぶりが目に付くようになる。つまり短期間で成果を上げるプレッシャーの中では、創意工夫して、試行錯誤しながら業務を遂行する余裕はなく、従来のやり方が踏襲される傾向となる。
・本社の企画部門が中心になって策定した計画は、生産や営業の現場の声が反映されにくいことから、現場の挑戦意欲をそぎ、現実離れし、現場では受容されにくい傾向がある。

事業継続計画(BCP)

英国規格協会におけるBCPの定義は、「潜在的損失によるインパクトの認識を行い実行可能な継続戦略の策定と実施、事故発生時の事業継続を確実にする継続計画。事故発生時に備えて開発、編成、維持されている手順及び情報を文書化した事業継続の成果物」とある。つまり、事故や災害発生によって生じる損失を潜在レベルまで分析し、事故や災害発生時に事業が継続できるように方策を文書化した計画のことである。

事業インパクト分析

事業インパクト分析とは、事業継続にあたってのボトルネック(事業継続上、重要な箇所・事象)を特定し、事業継続上、ボトルネックを守るための対策検討・実施をする。この分析を通して事業停止の影響度を評価分析して、業務の中断が許される許容期限を把握して業務の復旧優先順位を導くことで事業停止の影響を小さくする手順を検討するものである。

クライシス・マネジメント

クライシス・マネジメントとは、危機への対応(そのための準備を含む)、危機の拡大の防止、危機終了後のできるだけ速やかな回復などに焦点を当てたものである。すなわち、クライシス(危機)が発生した時の対応策であり、事前に計画するコンティンジェンシー・プランや事業継続計画(BCP)とは異なる。

経営管理技法

ABM(Activity Based Management=活動基準原価管理)

ABM(Activity Based Management=活動基準原価管理)は活動基準原価計算により得られた活動ベースのコスト情報をもとに効率的な経営資源管理を行う技法である。操業度よりも費消した補助活動を基準にして費用を跡づける間接費の管理技法として用いられる。

DCF(割引キャッシュフロー)法

DCF(割引キャッシュフロー)法は、いくつかのプロジェクトの価値をキャッシュフローの現在価値に換算して比較評価しようとする場合に用いられる。

線形計画法

線形計画法は、複数の一次不等式又は等式を満たす変数の値の最大値を求めることにより2つの製品の生産量の調整を行い、利益が最大化できる生産量を計画する場合に使用される。例えば使用量に制限のある2つの資源AとBを用いて、利益を最大化するために製品XとYをどのくらい生産すればよいかを計算する場合に用いられる。

待ち行列理論

待ち行列理論とは、行列が発生するような混雑した状況を理論的に解析し、それに関する対策を立てて混雑を解消することを目的とした理論であり、例えば到着間隔やサービス時間の確率分布をもとに製品の輸送と在庫の管理を計画的に進める場合に用いられる。

目標管理技法

シックス・シグマ

シグマとは、ばらつきを示す統計用語であり、シックス・シグマというと100万回に3.4回しかばらつきが発生しないことを示す。すなわち、目標管理技法としてのシックス・シグマとは、生産現場において不良品の発生確率をできる限り少なくするように改善・管理を進めて、経営効率を上げようとする手法である。

TQC(Total Quality Control)

TQC(Total Quality Control)は1960年代よりわが国において独自に発展し1996年に日本科学技術連盟がその呼称をTQMに変更した。その理由は次の2点である。「諸外国ではTQMという呼称が一般的になっていて、TQCを国際的に通用する言葉にする必要がある」、「TQCを企業環境の変化に対応できる経営活動に、より一層役立つようにする必要がある」(日本科学技術連盟のホームページを参照)。

財務・会計 〜デリバティブとリスク管理〜

デリバティブの種類

先渡取引(フォワード)

様々な原資産について、原則として、二者間で店頭(相対(あいたい))で行われる取引のことである。取引する原資産、取引条件などは取引の当事者間で任意に取り決める。受渡方法については、受渡決済日における現物決済(現物をすべて受け取り、購入代金を全額用意する)である。以下に示す先物取引(フューチャー)における「証拠金」や「値洗い」による信用リスクの回避はない。

先物取引(フューチャー)

様々な原資産について、原則として、取引所で不特定多数の取引参加者間で行われる取引のことである。受渡方法については、市場が決めた期日(取引最終日)までに反対売買(同じ商品に対する売りと買い)により差金決済することが一般的である。差金決済とは、例えば、100万円で買った商品を110万円で売った場合、100万円を入金することなく、差額の10万円だけを受け取るといった決済のことである。「証拠金」と「値洗い」によって契約の履行を取引所が保証しているため、信用リスク(契約の相手方が債務を履行しないリスク)は少ない。「証拠金」とは、取引における債務の履行を確実なものとするために取引の当事者が取引所へ差し入れる一定金額のことである。「値洗い」とは、先物の損益を日々計算しなおし、差し入れている証拠金がこの損益の水準に満たない場合、追加の差し入れを行うことである。

金利スワップ取引

同一の通貨間で金利を交換(固定金利と変動金利の交換、種類の異なる変動金利間の交換など)するスワップである。日本銀行が公表している「外国為替およびデリバティブに関する中央銀行サーベイについて(2016年6月末残高調査):日本分集計結果」などによると、わが国のデリバティブ取引において、想定元本ベースで今日最も多く取引されているものは金利スワップであり、継続的に金利スワップが最大のシェアである。「想定元本」とは、取引において元本の交換の対象とはならない場合であっても、金利の計算等のために想定される元本のことである。

通貨スワップ取引

異種の通貨間で金利・元本を交換するスワップである。

オプション取引

次の4種類に分類される。
「買う権利」のことをコール・オプション
①「買う権利」の購入
②「買う権利」の売却
「売る権利」のことをプット・オプション
③「売る権利」の購入
④「売る権利」の売却

財務・会計 〜企業価値の評価モデル〜

企業価値を評価する代表的なアプローチを3つ記載する

（1）マーケット・アプローチ

市場において成立している株価およびこれに基づく指標により、企業価値や株主資本価値を算定する方法

株式市価法

株主資本価値 = 株式時価総額 = 発行済株式総数×株価

マルチプル法 （乗数法）

PER（株価収益率）=　株式時価総額÷当期純利益　=　株価÷EPS（1株当たり当期純利益）
PBR（株価純資産倍率）=　株式時価総額÷純資産　=　株価÷BPS（1株当たり純資産）

（2）インカム・アプローチ

将来のキャッシュフローや利益の期待値を投資家の期待収益率で現在価値へ割り引いた額の総和として、企業価値や株主資本価値を評価する方法

割引キャッシュフロー法（DCF法）

企業価値 =フリー・キャッシュフロー（FCF）÷加重平均資本コスト（WACC）

収益還元法

株主資本価値 =税引後利益÷株主の期待収益率

（3）コスト・アプローチ（ストック・アプローチ）

企業の資産、負債の価値を直接評価することによって企業価値を算定する方法

簿価純資産法

資産と負債の評価額として貸借対照表の簿価を用い、株主資本価値は「株主資本価値=資産（簿価）-負債（簿価）」 により求める方法

時価純資産法（修正純資産法）

資産と負債の評価額として時価（資産を再調達すると仮定した場合の原価）を用い、株主資本価値は「株主資本価値=資産（時価）-負債（時価）」 によって求める方法。

財務・会計 〜企業会計の目的と貸借対照表〜

1-1　企業会計の目的

・会社法上の計算書類は、貸借対照表、損益計算書、株主資本等変動計算書および個別注記表が該当する(会社法 435条2項、会社計算規則59条1項)
・計算書類の作成と報告に当たっては、会社法のほかに法務省令である会社計算規則・会社法施行規則などに準拠しなければならない。財務諸表等規則は、金融商品取引法のもとに作成・報告される財務諸表が準拠しなければならない内閣府令である。
・事業年度の末日において会社法上の大会社であって、金融商品取引法の適用を受けて有価証券報告書を内閣総理大臣に提出しなければならない企業は、当該事業年度に係る連結計算書類を作成しなければならない(会社法 444 条3項)
・取締役会設置会社では、取締役会の承認を経た計算書類と事業報告(監査報告、会計監査報告を含む)は、法務省令で定めるところにより、定時株主総会の招集通知に際して株主に提供する(会社法437条、会社計算規則133 条)。このような会社法上の開示形態を直接開示という。
・企業会計原則は、一般原則、損益計算書原則および貸借対照表原則から形成されている。
・一般原則には、真実性の原則、正規の簿記の原則、資本取引・損益取引区分の原則、明瞭性の原則、継続性の原則、保守主義の原則および単一性の原則がある。このうち真実性の原則が他の一般原則の上位原則と位置づけられる。
・「企業が選択した会計処理の原則および手続を毎期継続して適用しないときは、同一の会計事実について異なる利益額が算出されることになり、財務諸表の期間比較を困難ならしめ、この結果、企業の財務内容に関する利害関係者の判断を誤らしめることになる」(企業会計原則注解・注3)ため、正当な理由により変更が行われる場合を除き、継続性の原則が要求されている。
・企業会計原則・一般原則七では、「株主総会提出のため、信用目的のため、租税目的のため等種々の目的のために異なる形式の財務諸表を作成する必要がある場合、それらの内容は、信頼しうる会計記録に基づいて作成されたものであって、政策の考慮のために事実の真実な表示をゆがめてはならない」と述べられている。単一性の原則は、二重帳簿を禁止するものである。
・企業会計原則・損益計算書原則一・Aでは、「すべての費用及び収益は、その支出及び収入に基づいて計上し、その発生した期間に正しく割当てられるように処理しなければならない。ただし、未実現収益は、原則として、当期の損益計算に計上してはならない」と述べられている。費用・収益はその支出および収入の時点で認識されるのではなく、その支出・収入に基づいて、発生・実現した期間に認識されることになる。これを発生主義会計という。これに対して、支出・収入の時点で費用・収益を認識する考え方を現金主義会計という。
・企業会計原則・一般原則六では、「企業の財政に不利な影響を及ぼす可能性がある場合には、これに備えて適当に健全な会計処理をしなければならない」と述べられている。同原則では、予想される費用・損失はあらかじめ計上し、もって利益の控えめ目の計上をすることで企業の財務健全性を確保するねらいがある。ただし、過度に費用・損失を計上することは真実な報告を要求する真実性の原則を歪めることになる。つまり「合理的な見積額を上回る費用」の計上をすることは、真実性の原則に反するため認められない。

1-3　貸借対照表
・流動資産と固定資産の区分において、企業会計原則注解16第7段落では、恒常在庫品や余剰品については、長期間にわたって所有するものも固定資産とせず流動資産に含ませるものと規定している。恒常在庫品については、企業が経営活動を円滑に行うためには、常時、最低保有量を確保しておき、その部分が欠けることがないように絶えず保有しておかなければならないので、流動資産とする。また、余剰品とは、販売方針・製造方針の変更等により、当分の間使用される見込みのなくなったものをいい、実務的に余剰品か否かの判断の困難性を考慮して、流動資産に含める。
・企業が主目的たる営業取引以外の取引によって発生した債権の具体例としては貸付金や未収金がある。これらは、(正常)営業循環基準の適用を受けず、1年基準(ワン・イヤー・ルール)の適用により流動資産と固定資産に分類される。貸借対照表日の翌日から起算して1年以内に入金の期限が到来するものは、流動資産に属する。なお、貸借対照表日とは決算日を指す(企業会計原則・注解 16・第2段落参照)。
・前払費用は、1年基準の適用により、「貸借対照表日の翌日から起算して1年を超える期間を経て費用となるものは、固定資産(投資その他の資産)に属するものとする」。なお、この場合、長期前払費用勘定で記載される。ちなみに、同じ経過勘定項目(費用・収益の見越し・繰延べの項目)であっても、未収収益、未払費用および前受収益は常に流動項目として扱うことに注意しなければならない(企業会計原則・注解16・第 5段落参照)。
・預金は、1年基準の適用により、「貸借対照表日の翌日から起算して1年を超えて期限が到来するものは、固定資産(投資その他の資産)に属するものとする」(企業会計原則・注解 16・第3段落参照)。